Lernkultur und wie man sie tatsächlich verändert 

In unserem Artikel "Lernkultur als Wettbewerbsvorteil: Die Kunst als IT-Organisation schnell zu lernen und wertvolle Ergebnisse in kürzerer Zeit zu liefern." haben wir uns damit beschäftigt, warum die Fähigkeit, als IT-Organisation schnell zu lernen, der Schlüssel zur Anpassungsfähigkeit ist. Will man das Verhalten der Mitarbeitenden in der eigenen IT-Organisation tatsächlich verändern, muss man die IT-Organisation insgesamt verstehen und gezielt verändern. Der effektivste Weg ist hierbei ein pragmatischer Organisationsentwicklungsansatz, der nicht alles Bestehende planlos über Board wirft, sondern gezielt systematische Lernhemmnisse abbaut und neue Impulse in die IT-Organisation integriert. Erst wenn neue Impulse zu Effektivitätsverbesserungen führen, werden sie von der IT-Organisation angenommen und man kann von gelungenen, nachhaltigen Verbesserungen sprechen. Im Leitbild zu behaupten: "Wir lernen durch Fehler und verstehen uns als lernende Organisation" wird für sich genommen nichts verändern. Entscheidend ist nämlich nicht, was gesagt wird, sondern was nachhaltig gelebt wird. Die zentrale Frage ist nur: Wie entwickelt man die Lernkultur der IT-Organisation zielgerichtet?

Viele Kulturveränderer am Markt behaupten, hierzu die passenden Lösungsansätze zu haben, beschäftigen sich jedoch hauptsächlich mit Symptomen und verändern langfristig gesehen nur die propagierte, nicht aber die tatsächlich gelebte Lernkultur. Vielmehr scheinen derartige Kultur- oder Mindset-Veränderungsprogramme größtenteils Selbstbeschäftigung zu sein. Die Anpassungsfähigkeit verändert sich dadurch nur marginal. Wer die Lernkulturentwicklung der IT-Organisation wirklich nachhaltig verändern möchte, kommt nicht drum herum, die Organisation und ihr Umfeld insgesamt zu verstehen. Um die Entwicklung der Lernfähigkeit der IT-Organisation zielgerichtet anzustoßen und die Lernkultur nachhaltig zu entwickeln, muss an den richtigen Hebeln angesetzt werden.

Mit der Notwendigkeit starten und den Nebel lichten: Wozu und wohin müssen wir uns entwickeln? Wie soll das konkret aussehen?

Eine IT-Organisation ist ein komplexes System, welches sich nicht einfach per Knopfdruck anders verhalten kann. Eine lernende Organisation zu entwickeln, bedeutet also nicht einfach ein neues Betriebssystem zu "installieren". Um etwas Neues zu lernen, braucht es einen wichtigen Grund. Ganz konkret muss klar sein, weshalb es essentiell ist, als IT-Organisation insgesamt schneller und besser zu lernen. Was passiert, wenn sich nichts verändert bzw. die Lernkultur gleichbleibt? Erst wenn das Wozu bei der Lernkultur für die beteiligten Key Player klar erkennbar ist, kann Momentum für echte Veränderung entstehen. Um eine Entwicklung der Lernkultur in Gang zu setzten ist es erforderlich, ein flächendeckendes Gefühl der Dringlichkeit aber auch der "Gewünschtheit" innerhalb der Organisation aufzubauen. Das Wohin und Wozu der Veränderung muss verstanden und von oben nach unten in der Organisation vertreten werden. Damit die Richtung der Veränderung auch wirklich verstanden werden kann, muss sie vorgelebt werden und sich insbesondere am Verhalten der Führungskräfte bemerkbar machen. 

Um Zugkraft auf die Lernkulturentwicklung zu bekommen, ist die Führungskultur also ein zentraler Erfolgsfaktor. Im Verhalten der Führungskräfte liegen nämlich die größten Lernhindernisse oder die stärksten Multiplikatoren der Fähigkeit als Organisation insgesamt zu lernen. Die Organisation dadurch zu verändern, indem von den Mitarbeitenden ein neues Mindset gefordert und ggf. durch vereinzelte Workshops "vermittelt" wird, ist insofern ein ineffektiver Weg, da die eigentlichen Engpässe nicht bei den einzelnen Beschäftigten liegen. Vielmehr wird das Lernen der IT-Organisation insgesamt durch lernhinderliche Abläufe und entsprechendes Führungsverhalten systematisch erschwert. Genau dort hat man wiederum die größte Hebelwirkung auf die Lernkulturentwicklung. Adressiert man diese Engpässe nicht, bleiben die gewünschten Verbesserungen aus, was sowohl Mitarbeitende als auch Verantwortliche frustriert.

Die Wertschöpfung der IT-Organisation verstehen und durch eingebaute Lernschleifen nachhaltig verbessern

Wie im letzten Artikel behandelt, lernen Organisationen nie zum Selbstzweck, sondern primär, um die Wertschöpfung zu verbessern und den Kunden insgesamt schneller mehr Wert liefern zu können. Hierfür muss zunächst die Wertschöpfung der IT-Organisation verstanden werden. Entscheidend für die lernende Organisation ist hier der gezielte Einbau von Feedbackschleifen im System, um die Effektivität und Effizienz der Wertschöpfung systematisch und kontinuierlich zu verbessern. In kurzen Zyklen hinterfragen die Beteiligten an der Wertschöpfung, inwiefern die richtigen Dinge getan werden und ob die Dinge richtig getan werden.

Der Grundmechanismus ist hier ein regelmäßiges Überprüfen und Anpassen durch die wertschöpfenden Einheiten. Dafür braucht es an den richtigen Stellen die richtigen Interaktionen zwischen den richtigen Beteiligten. Von zentraler Bedeutung ist hier prozessuales Know-How und eine Begleitung, die die richtigen Fragen zur richtigen Zeit stellt, um den Selbstlernmuskel der Organisation effektiv aufzubauen. Ziel dieser Lernbegleitung ist dabei immer das Selbstlernen der IT-Organisation zu fördern und sich als Begleitung mittelfristig selbst abzuschaffen. 

Wissenssilos durch den Aufbau kollegialer Entwicklungsformate abbauen

Wenn wir von Lernkultur sprechen, betrachten wir die Fähigkeit, als IT-Organisation insgesamt zu lernen. Einzelne lernende Einheiten bilden in Summe noch keine lernende Organisation. Genauso wenig bilden mehrere Hochleistungslerner noch nicht automatisch ein lernendes Team. Entscheidend ist die Performance des Ganzen. Um Wissenssilos zu verhindern, sind übergreifende Netzwerkstrukturen, in denen kollegiale Weiterentwicklung und Harmonisierung von Arbeitsweisen stattfindet, essentiell. Derartige Zusammenschlüsse in Form von Gilden oder Communities of Practice sind übergreifend selbstlernende Einheiten, von denen die Organisation als Gesamtsystem profitiert. Der Weg zum Selbstlernen muss hierbei von oben ermöglicht bzw. zu Beginn von außen gesteuert werden.

Credo: Pragmatische Herangehensweise

Um die Lernkultur effektiv zu verändern, sind punktuelle Seminare und Entwicklungsreihen alleine nicht der richtige Weg. Lernkulturentwicklung lässt sich nicht an Trainer oder Weiterbildungsanbieter delegieren. Auch HR alleine kann keine Lernkulturentwicklung vorantreiben, diese jedoch sinnvoll unterstützen. Vielmehr muss der Impuls zur Lernkulturentwicklung von der Entscheiderebene initiiert und getragen werden. In der Entwicklung der Lernkultur müssen Führungskultur, Ablauf- und Aufbauorganisation betrachtet und verändert werden. Erst dann ist die IT-Organisation in der Lage, sich in Richtung lernende Organisation zu entwickeln. Nachhaltige Lernkulturentwicklung erfordert ganzheitliches Denken in Verbindung mit einem pragmatischen Ansatz, der sich darauf fokussiert, was tatsächlich gelebt wird. Der richtige Partner an der Seite muss eine ganzheitliche Sicht auf die IT-Organisation haben und die Abläufe verstehen.

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